Og til det kan man føje: Og ikke en fis mere.

Jeg har læst Verner C. Pedersens bog “Vildveje i velfærdsstaten” for noget tid siden. Og den har på en eller anden måde indtrykket sig mere end jeg lige troede.

Hvad er en måling og hvad kan den bruges til? Ifølge Mogens Nørregård – direktør i og medstifter af Miracle A/S – kan målinger ikke bruges til noget som helst.

En måling er at omsætte noget til et tal. Et tal på en fast defineret skala. Så kan man sammenligne én måling med en anden eller holde en indsats op mod et mål man skal nå. Og her fejler de fleste, for måltallet kan i sig selv føre til mystiske handlinger.

Som eksempel på mærkelige handlinger nævner Verner C. Pedersen at det danske Forsvar har en aftale med Miljøministeriet om overflyvning af de danske farvande.

• Intention: fange de miljøsyndere, der renser deres olietanke i åben sø
• Aftale (måltal): et antal overflyvninger pr. år
• Handling: Overflyvningerne ligger i 4. kvartal, om dagen (hvor piloterne alligevel er på arbejde)
• Resultat: måltallet overholdes men intentionen forfølges på ingen måde
• Alternativ: kunne man ikke lave en belønning pr. fanget miljøsynder? Så kunne jagerne selv finde ud af hvor mange gange de skulle på mission, hvilket tidspunkt på døgnet og hvornår på året. Der opstilles en forventning om selvstænding tænkning fremfor mekanisk optælling

I Odense Kommune gik man for nogle år siden over til at lave aftaler for de grønne områder (parker mm.) på en anden måde. Tidligere aftalte man med en gartner at fx græsset skulle klippes en gang om ugen. Hvad betyder det? Det betyder, at der ikke tages højde for perioder hvor græsset gror meget og bør klippes to gange om ugen eller for tørre perioder hvor en kilpning pr. uge er alt for meget. Det ændrede man til, at måltallet i stedet blev at græsset skal holdes i en bestemt højde. Så må entreprenøren selv vurdere hvor ofte det skal klippes, afpasset efter de lokale forhold. Fremragende ide.

For noget hvor det giver mening at måle (græssets længde) kan måltal være godt. Ellers skal man passe umanerligt meget på, da det kan føre til meget uhensigtsmæssige handlinger.

Hvilke handlinger fører disse målinger til?

• Bonus ved at sælge mere
• Antal gennemførte handlinger (operationer, studerende gennem systemet?)
• Ret til 1 bad om ugen
• Rengøring udføres efter en checkliste, ikke efter behov

Men hvordan skal man så måle, hvis ikke man skal måle? Det MÅ da kunne lade sig gøre at have en fornuftig incitamentstruktur uden meningsløse måltal.

Altså, hvis jeg skal skal sige det.

Hvor god er jeg? Og i forhold til hvad?

Hvis – når – jeg skal måle min egen værdi på arbejdsmarkedet, hvordan gør jeg så det? Jeg har nogle mål, jeg skal nå. Dem når jeg, men jeg har ikke aftalt at det udløser noget særligt at nå mine mål.

Og hvad gør mig lige bedre end andre? At jeg kommunikerer bedre (fx giver en bedre status på mine projekter), eller at jeg leverer bedre (projektet har den rette fremdrift)? Eller at mit projekt er bedre overdraget til drift?

Er det, at jeg optræder som en leder – uden at jeg er formel leder (som i: chef), at jeg får udviklet nye tiltag, som effektiviserer arbejdsgangene, gør at vi kan work smarter, not harder?

Hvad bliver du målt på? Og hvorfor?

Striben er gengivet uden tilladelse, så der kommer nok snart nogen og beder mig om at fjerne den igen. Men pyt, indtil da kan vi glædes os over Dilbert-striben.

Klik på billedet for at se det i en læsbar størrelse.

Nogle steder går man vældig højt op i at uddanne sine ledere. Andres steder mener man ikke det er nødvendigt.

Jeg mener det er strengt nødvendigt.

Men hvad er det liiige der er i en lederuddannelse, der er så vigtigt?

Det er nok ikke tippet om, at folk skal fyres om tirsdagen og have gode nyheder om fredagen. Jo højere niveau (i uddannelsesrækken, ikke ledelsesniveau) man er på i sit uddannelsesforløb, desto mere bliver det hele rettet mod en selv som person. Det bliver med andre ord mere og mere personlig udvikling og erkendelse af hvem man er som menneske.

Hvorfor skal jeg nu lære om mig selv? Er det ikke andre jeg skal lede? Jow, det kan du sige, men for at det er DIG der kan lede, skal du vide hvem DU er. En leder er altid et eksempel for andre, hvad enten man vil være det eller ej. Det er bare et vilkår.

Når ledergruppen skal sammensættes, der skal ansættes folk, løses opgaver og meget andet, er det en stor fordel at vide, hvor man selv er, så man kan supplere i forhold til de kvaliteter man selv mangler og derved gøre ledergruppen (eller hvad man nu skal sammensætte) mere komplet på kompetencer.

Og når der skal ledes og fordeles i det daglige, er det vigtigt at ens omgivelser ved, hvordan jeg som leder ønsker tilbagemeldinger på opgaverne. Har jeg blind tillid til at opgaverne udføres som lovet – og delegerer jeg ansvaret ud med opgaven? Eller er jeg mere den kontrol-agtige bogholdertype, hvor rækker og kolonner altid skal stemme? Leder jeg med kontrol eller tillid? Fish (se fx Wikipedia, mit indlæg om Tivsel og branding, og mit indlæg om Spejdere og FISH) eller grå skyer?

Ved at kende dig selv kan du VÆRE dig selv. Det giver større troværdighed, uanset din stil i øvrigt, for så ved folk hvor de har dig, og hvad de kan forvente af dig.

Til dem, der ikke går vældig højt op i lederuddannelse: overvej lige en gang til om det nu er holdbart. Det kan have store konsekvenser for opretholdelse af en god bundlinie.

For noget tid siden lavede jeg et kursus for nye ledere. Deltagerne blev inddelt i fire grupper, men i den ene af grupperne var der et frafald, så gruppen endte på kun at have tre medlemmer.

I kursusteamet besluttede vi, at de tre tilbageværende i gruppen skulle deles ud på de tre andre grupper.

Det fik vi høvl for i evalueringen. Kursusdeltagerne mente, det havde været bedre at tage én fra hver af de tre andre grupper og sætte ind i den stærkt reducerede gruppe.

Det var ikke en mulighed at lade gruppen gennemføre med kun tre deltagere, grundet det udbytte de skulle have af kurset.

Jeg er stadig i tvivl om hvad der ville være bedst.

Fordelen ved at splitte den lille gruppe var, at de kom ind i andre grupper der var velfungerende. Ulempen var, at de andre grupper var etablerede og det er svært at komme ind i en etableret gruppe.

Fordelen ved at tage en fra hver af de andre grupper var at de tre tilbageværende allerede havde etableret et fællesskab, som de kunne lukke andre ind i. Ulempen var, at tre grupper skulle afgive et medlem.

Gad vide om evalueringen ville have været anderledes, hvis vi havde valgt at splitte tre grupper, frem for kun en?

Jeg har lige læst en artikel om Søværnets Operative Kommandos (SOK) nye hovedkvarter. Glasfacader og storrumskontorer. De gik fra det stik modsatte, nemlig “celler” – enkeltmandskontorer.

Som en del af mit arbejde (en tidligere stilling) har jeg også været igennem overvejelsen om netop storrumskontorer kontra små celler. Og der er fordele og ulemper ved begge dele.

I den situation vi stod i, fandt vi en pasende mellemvej, nemlig at samle 2-5 personer i samme rum. Flere rum kunne adskilles af glasvægge, så et “kontor” med måske 10 personer, faktisk bestod af 2-3 rum.

Storrumskontorer kan være godt, hvis man ikke skal tænke og læse for meget hver især, og hvis de opgaver der løses er i samme eller beslægtede kategorier. Ellers vil den enkelte blive forstyrret for meget i forhold til sine egne opgaver.

Omvendt kan man på enkeltmandskontorer hurtigt blive isoleret.

Jeg tror ikke på at det ekstrem frem for det andet er lykken. Jeg tror på, at mellemvejen med få-mandskontorer er langt mere givende i relation til videndeling og effektiv opgaveløsning. Forudsat naturligvis, at man sidder sammen med kolleger, det er relevant at sparre med.

På et kursus jeg var, snakkede vi om de metoder man bruger som spejder. Straks skulle jeg skille mig ud, og valgte at arbejde med “Vanvid” som metode. For hvad er det vi gør?

Vi laver ting, der ligger ud over det normale

• hårde løb, der sætter fysik og psyke på en alvorlig prøve
• fjoller rundt fordi det er sjovt – uanset hvad andre mener
• leder gennem motivation – der er ikke mulighed for decideret løngodtgørelse og fyring er heller ikke let
• får spejdere og andre ledere med på ideerne gennem stærkt engagement. Det er sjovt at have det sjovt, og det fører som regel til noget
• skifter rammer konstant. Nogle aktiviteter foregår i naturen, andre i en klatrehal, andre igen indendørs

Og så er aktiviteterne ikke en gang det vigtigste i spejderarbejdet. Det er den personlige udvikling (den er bare så svær at sælge).

Hvorfor er det nu lige FISH?

• vi leger og har det sjovt (play)
• vi gør en forskel (make their day)
• vi er til stede (be there)
• vi har en klar holdning (choose your attitude)

Men vi kalder det ikke FISH. Vi kalder det helt almindeligt spejderarbejde.

Sikke en overraskelse. Da jeg kom på arbejde i dag, var der arrangeret surprise-fødselsdag for mig. I samme øjeblik jeg steg ud af elevatoren stod dem, der allerede var mødt, klar med morgenbitter, brunsviger, balloner og hyggelys.

Og så har jeg ikke engang fødselsdag i dag. Alle fik samme modtagelse i dag.

Hos os tager vi FISH alvorligt. Vi HAR det sjovt, vi overrasker.

Det er svært nok i forvejen at være i dårligt humør, og så kommer sådan noget her oveni. Så er det da HELT umuligt

Vi havde medarbejderdag på mit arbejde i dag. Temaet var “Trivsel og branding”.

Først hørte vi et foredrag af Kim Axelsen, direktør i AFA JCDecaux. Han var fænomenal. Hans firma har taget FISH filosofien til sig og gjort noget ved den i praksis (det har vi også i min afdeling, men det kan jeg komme ind på en anden gang). Ham kommer jeg tilbage til om et ganske kort øjeblik.

Efter Kim hørte vi vores egen organisationspsykolog fortælle om en trivselsundersøgelse, Kresten Schultz Jørgensen underholdt med en alt for kort tale om branding, og herefter blev jeg desværre nødt til at gå.

Og så tilbage til FISH. En filosofi, som er udviklet med udspring i en fiskebiks i Seattle. Dybest set handler det om at have det sjovt. Men mens nu alligevel har det sjovt, så kan man jo bruge lejligheden til at inddrage sine kunder i galskaben og bygge en forretning og et fremragende psykisk arbejdsmiljø på morskaben.

FISH filosofien er ganske enkel (men kræver en indsats):

• Play
• Make Their Day
• Be There [for Coworkers]
• Choose Your Attitude

Det bemærkelsesværdige er ikke filosofien i sig selv, for det er simple almindeligheder. Det der er værd at hæfte sig ved er derimod resultaterne.

AFA JCDecaux har opnået omsætningsfremgang (hvor meget fik vi ikke at vide) og et fald i sygefraværet på 35 %. Og det er gennem at have det sjovt.

Tager det ikke en masse tid?

Jo og nej. Jo, fordi det kræver en vedholdende indsats, nej fordi det er noget man kan gøre i de pauser man alligevel bør holde (men måske ikke får holdt?).

Go ahead – have some fun!

Husk: det er ikke kun private virksomheder der kan nyde godt af metoden. Offentlige organisationer kan i høj grad også have glæde af den. Og så synes jeg i øvrigt metoden ret godt afspejler vanviddet i spejderarbejdet, det at man gør noget vildt, alene fordi det er sjovt.

Tro mig: det virker.

I lørdags var vi til spejdernes 100 års fødselsdag. Det var i Roskilde.

Alle korps var med, og vi var mere end 10.000 mennesker. Hele dagen summede af aktivitet i Roskilde midtby, alle var i gang med et-eller-andet, og overalt var der spejderuniformer i alle farver. Og glade ansigter i massevis, glade børn og voksne der var med til en stor fødselsdag.

Dette kæmpe arrangement blev til med meget aktiv brug af en decentral organisation. En mindre gruppe ar koordinatorer (arrangørerne) udliciterede aktiviteterne til spejdercentre og andre grupperinger, der er gode til at lave aktiviteter for spejdere. Opgaven kan have lydt noget i stil med: “Lav en fed aktivitet, der bliver federe jo flere der er med. Og tænk anderledes”.

Hvordan kan en lille kerne stable så stort et arrangement på benene? Der er flere faktorer, der følger med:
- de fysiske rammer er givne (Roskilde)
- målgruppen er given (små eller store spejdere. Eller begge dele)
- værdierne er på plads (spejderarbejdets grundpiller)
- kravene er tydelige (tænk stort og anderledes)

Hvad der har været af økonomiske muligheder ved jeg ikke, men der har ikke været frit slag, så indenfor et afgrænset råderum har der også være mulighed for at tænke kreativt.

Med ovenstående som udgangspunkt stoler arrangørerne på at opgaverne løses. Der er et massivt element af tillid. Og det virker.

Det er ikke alt der gik efter planen eller forventningerne. Men i store træk lykkedes det tværkorpslige samarbejde, og hav så med i det, at det er frivillige der står bag. Folk der har arbejde og familie, der også skal være tid til.

Med god vilje, tillid og en klar retning kommer man langt.

Ville arrangement have været et andet, hvis det hele blev kørt med udspring i en meget centraliseret organisation? Ja. Iderigdommen ville have været mere begrænset, ressourcenetværket – og dermed mulighederne – markant mindre.

Disclaimer: jeg har ikke dyb indsigt i arrangementets planlægning. Jeg ræsonnerer ud fra det kendskab jeg har og de oplevelser jeg har fra dagen.